Die Schlangengrube braucht keine Schlangen
Gestern war ich im Kino und habe „Die Odyssee“ gesehen. In der Begegnung mit Circe gibt es diesen Moment, der sich ziemlich mühelos auf das moderne „Alle Männer sind Schweine“ bringen lässt.
Dabei kam mir ein etwas anderer Gedanke.
Vielleicht werden manche Männer tatsächlich gerade dann zu „Schweinen“, wenn sie besonders darauf bedacht sind, Männer unter Männern zu sein. Nicht weil Männer eben so wären, sondern weil es eine Vorstellung davon gibt, wie man sich unter Männern verhält. Man möchte dazugehören, nicht empfindlich wirken, den Witz verstehen, das Spiel mitspielen. Und manchmal reicht vielleicht schon die Annahme, die anderen erwarteten dieses Verhalten.
Ich weiß nicht mehr genau, warum ich von dort beim Bild einer „Schlangengrube“ gelandet bin. Vermutlich, weil mir dieser Begriff in letzter Zeit im Zusammenhang mit Organisationen immer wieder durch den Kopf gegangen ist.
Man kennt solche Beschreibungen. In diesem Vorstand müsse man aufpassen. In jener Firma dürfe man nicht jedem trauen. In dieser Partei werde intrigiert. In jenem Verein müsse man wissen, wer gerade mit wem könne. „Da geht es zu wie in einer Schlangengrube.“
Normalerweise verstehen wir das als Aussage über die Menschen, die dort sind. Offenbar sitzen in dieser Organisation besonders viele unangenehme, intrigante oder machtbewusste Personen.
Aber vielleicht ist gerade das zu einfach.
Was passiert mit einem Menschen, der in eine Organisation kommt, von der er glaubt, sie sei eine Schlangengrube?
Er wird vorsichtig sein. Vielleicht wird ihm sogar jemand helfen und ihm erklären, wem er besser nicht alles erzählt. Er wird merken, dass manche Dinge telefonisch besprochen werden, die niemand in einer E-Mail festhalten möchte. Er wird erfahren, wer mit wem zerstritten ist und wer auf wessen Seite steht. Und irgendwann wird er selbst anfangen zu unterscheiden, was er wem erzählt.
Das ist zunächst nicht einmal besonders verwerflich. Es kann schlicht vernünftig sein.
Wenn ich glaube, dass eine Information gegen mich verwendet werden könnte, überlege ich mir, wem ich sie gebe. Wenn Entscheidungen nicht dort fallen, wo sie formal fallen sollten, versuche ich herauszufinden, wo sie tatsächlich fallen. Wenn ich den Eindruck habe, dass andere sich absichern, sichere ich mich ebenfalls ab.
Nur beobachten die anderen mein Verhalten natürlich auch.
Sie bemerken, dass ich ihnen etwas nicht erzählt habe. Sie erfahren vielleicht über einen Dritten, was ich über sie gesagt habe. Sie stellen fest, dass ein Gespräch stattgefunden hat, von dem sie nichts wussten.
Und schon haben sie einen weiteren Beleg dafür, dass man hier besser vorsichtig sein sollte.
Vielleicht ist das Bild der Schlangengrube deshalb falsch. Oder zumindest unvollständig.
Vielleicht braucht eine Schlangengrube gar keine Schlangen.
Man kann auch einfach gehen
Besonders sichtbar wird das dort, wo Menschen nicht bleiben müssen.
Im Ehrenamt etwa.
Wer seine Zeit, seine Erfahrung und oft genug auch seine Nerven freiwillig zur Verfügung stellt, kann irgendwann zu einem ziemlich naheliegenden Ergebnis kommen: Das tue ich mir nicht an.
Dazu muss gar nichts Spektakuläres passieren. Es reicht vielleicht, einige Sitzungen erlebt zu haben. Ein paar Gespräche darüber, was jemand angeblich gesagt hat. Ein Konflikt, bei dem plötzlich nicht mehr ganz klar ist, worum es ursprünglich ging. Die Erfahrung, dass formale Zuständigkeiten und tatsächliche Macht nicht unbedingt dasselbe sind.
Manche gehen dann.
Andere bleiben. Weil ihnen die Sache wichtig ist, weil sie Verantwortung übernommen haben, weil sie Menschen nicht im Stich lassen möchten oder einfach, weil sie eine höhere Toleranz für solche Verhältnisse haben.
Und natürlich lernen auch sie.
Wer lange genug in einer Organisation arbeitet, lernt deren tatsächliche Regeln. Das ist normalerweise etwas Gutes. Problematisch wird es, wenn zu diesen Regeln gehört, dass Offenheit gefährlich, Misstrauen vernünftig und taktisches Verhalten notwendig ist.
Dann passiert etwas, das leicht übersehen wird: Eine Organisation verliert nicht einfach Ehrenamtliche. Sie beginnt, unter ihnen zu selektieren.
Menschen, die mit dieser Kultur nichts anfangen können, gehen eher. Menschen, die gelernt haben, sich darin zu bewegen, bleiben eher.
Das bedeutet nicht, dass am Ende „die Schlechten“ übrig bleiben. So einfach ist es gerade nicht. Manche bleiben aus einem beeindruckenden Verantwortungsgefühl heraus. Andere haben gelernt, Konflikte auszuhalten. Wieder andere sind vielleicht schon so lange dabei, dass ihnen vieles völlig normal erscheint, was einen Neuankömmling irritieren würde.
Aber die Zusammensetzung verändert sich.
Und mit ihr verändert sich wiederum das, was in der Organisation als normal gilt.
Den können wir jetzt nicht auch noch verlieren
Irgendwann fehlen Menschen.
Ein Vorstandsposten bleibt unbesetzt. Eine Aufgabe findet keinen Nachfolger. Die immer gleichen Personen übernehmen noch eine Funktion und noch eine. Und damit entsteht ein neues Problem.
Jetzt kann sich die Organisation Konflikte immer weniger leisten.
Wenn jemand schwierig im Umgang ist, aber seit Jahren eine wichtige Aufgabe erledigt, überlegt man sich sehr genau, ob man den Konflikt wirklich austragen möchte. Wenn eine Vorsitzende ohnehin überlastet ist, spricht einiges dafür, ihr nicht noch ein weiteres Problem auf den Tisch zu legen. Wenn jemand gesundheitlich angeschlagen ist, möchte niemand derjenige sein, der ihn zusätzlich unter Druck setzt.
Das alles ist menschlich verständlich.
Und doch kann daraus etwas ausgesprochen Ungesundes entstehen.
Gerade weil immer weniger Menschen bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, wird das Verhalten derjenigen, die noch Verantwortung übernehmen, immer schwerer kritisierbar. Man braucht sie schließlich.
Also lässt man manches durchgehen. Man spricht ein Problem nicht mehr an. Man versucht, es irgendwie pragmatisch zu lösen. Vielleicht wartet man auch einfach darauf, dass es sich von selbst erledigt.
Damit wird die Organisation kurzfristig stabiler. Niemand tritt heute zurück.
Nur sieht jemand anderes sehr genau, wie dort mit Konflikten umgegangen wird, und entscheidet sich morgen gegen ein eigenes Engagement.
So kann Personalmangel eine Kultur stabilisieren, die weiteren Personalmangel erzeugt.
Dafür braucht es keinen Plan und niemanden, der diese Entwicklung will.
Wenn alles stimmt
Vielleicht ist das der Teil, der mich daran am meisten beschäftigt.
Solche Organisationen müssen nicht einmal besonders viel lügen.
Jemand ist aus gesundheitlichen Gründen zurückgetreten. Eine andere Person hat sich wegen einer schwierigen familiären Situation zurückgezogen. Ein Vorstand kann leider nicht vollständig besetzt werden. An anderer Stelle gibt es unterschiedliche Auffassungen über Zuständigkeiten. Vielleicht ein Kommunikationsproblem, vielleicht ein Datenschutzproblem.
Jeder einzelne Satz kann stimmen.
Und trotzdem kann etwas Wesentliches fehlen.
Denn jeder Vorgang bekommt seine eigene Erklärung. Was dabei leicht verloren geht, ist die Frage, ob die Vorgänge etwas miteinander zu tun haben.
Warum finden wir niemanden mehr für diese Aufgabe?
Warum ziehen sich Menschen zurück, die einmal mit großer Motivation angefangen haben?
Warum sprechen so viele Beteiligte vertraulich darüber, wem sie nicht mehr trauen?
Warum scheint es immer wieder vernünftig zu sein, einen Konflikt gerade jetzt nicht offen auszutragen?
Vielleicht gibt es darauf jedes Mal eine gute individuelle Antwort.
Vielleicht gibt es aber auch ein Muster.
Institutionen können auf diese Weise die Wahrheit sagen und trotzdem verhindern, dass ihre Wirklichkeit sichtbar wird. Nicht unbedingt absichtlich. Manchmal fehlt schlicht der Ort, an dem jemand die einzelnen wahren Geschichten nebeneinanderlegt.
Nicht mitspielen
Was wäre die Alternative?
Man könnte anfangen, die Schlangen zu suchen.
Wer intrigiert hier? Wer lügt? Wer manipuliert? Wer ist schuld daran, dass Menschen gehen?
Ich halte das inzwischen für wenig erfolgversprechend.
Schon deshalb, weil man damit sehr schnell genau dort landet, wo man eigentlich nicht hinwollte: Man redet wieder über Menschen statt mit ihnen. Man bildet Lager. Man sammelt Belege. Und irgendwann erklärt die eine Gruppe der anderen, warum ausgerechnet sie das Problem ist.
Vielleicht besteht die interessantere Möglichkeit darin, an einigen Stellen einfach nicht mehr mitzuspielen.
Wenn mir jemand etwas über einen Dritten erzählt, kann ich fragen, ob wir es auch mit ihm besprechen können.
Wenn eine mündliche Aussage für mein Handeln wichtig ist, kann ich darum bitten, sie schriftlich festzuhalten.
Wenn eine Entscheidung gefallen sein soll, kann ich fragen, wer sie getroffen hat.
Wenn jemand behauptet, ich hätte etwas gesagt, kann ich sagen, was ich tatsächlich gesagt habe.
Das ist keine radikale Transparenz. Nicht jedes Gespräch gehört in die Öffentlichkeit, und Vertraulichkeit kann wichtig sein. Menschen brauchen geschützte Räume.
Der Unterschied liegt vielleicht woanders: Vertraulichkeit schützt dann einen Menschen oder einen legitimen Raum. Sie dient nicht dazu, verschiedene Wirklichkeiten für verschiedene Beteiligte aufrechtzuerhalten.
Das klingt nach einem kleinen Unterschied. In einer Schlangengrube könnte er ziemlich groß sein.
Denn deren vielleicht wichtigste Ressource ist nicht Bosheit. Es ist Unsicherheit darüber, was eigentlich gilt, wer was weiß und wem man trauen kann.
Wer diese Unsicherheit nicht noch weiter vergrößert, verändert bereits etwas.
Nicht unbedingt die anderen.
Aber zumindest das eigene Verhalten in diesem System.
Vielleicht waren es nie die Schlangen
Ich bin mir nicht sicher, wie man eine solche Abwärtsspirale umkehrt.
Wahrscheinlich jedenfalls nicht durch einen weiteren Appell an Anstand. Die meisten Menschen halten sich ohnehin für anständig, auch während sie Dinge tun, die andere als Intrige erleben.
Und vermutlich hilft es auch wenig, diejenigen zu identifizieren, die vermeintlich nicht in die Organisation passen. Die nächste Gruppe kann sehr schnell dieselben Verhaltensweisen entwickeln, wenn die Bedingungen gleich bleiben.
Vielleicht beginnt Veränderung viel unspektakulärer.
Einige Menschen hören auf, sich so zu verhalten, wie sie glauben, dass man sich dort verhalten müsse.
Sie werden dadurch nicht naiv. Sie müssen nicht jedem vertrauen. Sie dürfen Interessen haben, vorsichtig sein und Konflikte führen.
Aber sie müssen nicht zur Schlange werden, nur weil sie glauben, in einer Schlangengrube zu sitzen.
Vielleicht ist das Bild der Schlangengrube deshalb tatsächlich falsch.
Oder zumindest unvollständig.
Vielleicht war die Grube gar nicht voller Schlangen.
Vielleicht war sie vor allem voller Menschen, die irgendwann gelernt hatten, dass man dort besser eine sein sollte.
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